网络式组织这个名词常让人搞混，把它和架装了电脑网路，使用电脑媒体通讯的组织混在一起，分不清楚，为了把这两个观念区分出来，我则称后者为网路化组织，前者与企业组织型态有关，我以「网络」称之，后者则与企业生产工具有关，我以「网路」称之，为什么人们却那么轻易将之混淆？是因为企业资讯化的同时往往也伴随著组织型态的网络化，两者常相伴而来，所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。本文就是要解释为什么网络式组织会随著组织电脑网路化而来，何以两者高度相关，存在著怎样的逻辑？
组织网路化是为了因应知识工人的知识性工作而有的组织，而知识工人独立性强，专业能力高，一如WayneBaker所言，对待专精人才，控制不管用了，要授权他们才行，所以新组织不再合适于以命令及规章来治理的科层式控制，取而代之的是社会控制为主的网络式治理。
组织网路化是为了增加知识流传的效率与效能，在一个以知识工作为主的知识性组织内，在一个以技术创新为决胜关键的市场内，资讯化是组织生存必要的一步，而众多传播理论则已证实，网络式的结构，不管是公司外部网络较之于公司间相互独立的市场关系，亦或内部网络较之科层组织，都具备资讯流传的竞争优势，所以为了知识流传效率与效能，追求组织资讯化的同时亦追求组织网络化。
与组织网路化同步展开的是企业再造工程，以企业流程为经，工作团队为纬，求取企业的弹性化以快速满足顾客多变的要求。首先，企业再造要建构顾客网络，因为它要顾客加入生产决策之中。其二，企业再造要建构经销商网络，因为它要随时获得市场情的反馈。其三，企业再造要让组织内部以工作团队为结构单位，亦即内部网络化，以增加生产的弹性。其四，企业再造要建构亲密的供给商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。最后，企业再造要建构一张稳定的外包网，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供给。追求弹性生产的组织资讯化得到的必然是网络式组织。
网络式组织这个名词常让人搞混，把它和架装了电脑网路，使用电脑媒体通讯的组织混在一起，分不清楚，为了把这两个观念区分出来，我则称后者为网路化组织，前者与企业组织型态有关，我以「网络」称之，后者则与企业生产工具有关，我以「网路」称之，两者该是风马牛不相及的，但是为什么人们却那么轻易将之混淆？究其实，一是因为Network这个字本身就字义混淆，它通常意指电脑网路，比如它加在国家之前，NetworkNation，就是指有了「资讯高速公路」的网路化国家，但是它加在了Organization之前，却变成网络型态的组织，词义如何能不混淆？其次是因为企业资讯化的同时往往也伴随著组织型态的网络化，两者常相伴而来，所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。本文就是要解释为什么网络式组织会随著组织网路化而来，何以两者高度相关，存在著怎样的逻辑使它们相关？
一、网路化组织之特质
把资讯科技加入生产组织之中，以求取生产弹性化、多样化，满足顾客多样多变的口味，并以一条鞭式的企业流程，从行销到售后服务，完全满足顾客的需要，以达成全面品质治理，是企业资讯化追求的目标，也是九零年代一个企业努力的方向。为了达成这些目标，治理学界自八零年代以来，掀起了一波又一波的治理改造运动，「减肥」与「重构」在九零年代到来之前忽然成为企业界的一时风潮，「企业再造工程」则在九零年代独领治理学风骚，「企业再造之父」Hammer宣称资讯科技可以把过去在科层式组织中分布在各功能部门的企业流程，重新缝合起来成为一条鞭，一气呵成，能够直接而快速的反应顾客当即的需要，不再破破碎碎的，在各部门间踢皮球，以致于对市场反应太慢。再造后的企业，有人称之为「知识性组织」或「资讯化组织」，强调新型组织以知识为生产工具，并以资讯科技串连知识性工作的特性。也有人称之为「虚拟企业组织」，强调其快速弹性的市场反应能力，可以生产虚拟产品。还有人称之为「变形虫组织」，强调它结构的弹性与可变性。更有人称之为酢浆草组织，著眼于它有著核心与外包的结构，既有专精的核心业务，又有周边的弹性动员机制。有人则称之为「学习型组织」，看重新组织能够自我学习新知识以自我成长的能力。不管这种新组织怎么被称呼，资讯化都是其核心，以资讯科技完成组织知识化与弹性化的目标。在网路兴起的今日，组织的资讯化不免就是网路化，也难怪有人望networkorganization一词，而以为是资讯化组织的意思。在这些对资讯化组织的理论探讨中，组织网路化之后，会有什么特质呢？或者问，为什么组织要网路化呢？
知识工人与「交响乐团型」组织
第一个探讨组织资讯化的就是彼得杜拉卡。他注重到二次大战后的工业经济产生了一个新的现象－－即所谓的「知识工人」的兴起。1950年美国只有百分之十五的高等教育人口，到了1975年，这数字己经变成百分之五十二。柯林顿更宣称到了二十一世纪初，美国要作到想念大学的人百分之百就学。当工人的本质完全改变之后，组织工人分工合作的组织结构也必须彻底改造。随著知识工人的「闹独立」、「搞自主」，不肯再作生产线上的机器人，拒绝作精细分工后完全看不到成品与自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊严，弹性的工作时间，有乐趣的工作内容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并发展自己的事业，或在公司内「创业」，或成为完全独立的外包商。
PeterDrucker就指出这种知识工人组成的组织必然不同于以往各司其责、统筹监督的「棒球队」型科层组织，而有类于交响乐团，一个乐团成员都是某一乐器的专家，乐团指挥在相关领域上别说指导控制，他甚至毫无置喙的余地。乐师们在演奏时各自发挥，却在一张乐谱与指挥的棒下，协调合作，一起奏出美妙的合鸣。医院则是另一个典型的「知识性组织」，医院内的主要工作人员都是受过长期练习的一方专才，大家凭著专业练习的素养，共同的救人理念以及医院的作业准则，不需要监督控制就可以自动自发地作好份内工作，并整合分工成为完整的医疗流程。WayneBaker则称这样的组织为「圆桌武士型」，以别于科层组织的军队型态，一群圆桌武士各怀特技，在亚瑟王的卓越领导下，为一个共同目标自动自发地一起奋斗，而不是一个命令一个动作的蚂蚁雄兵。
但是要如何整合这些独立不受监控的知识工人的工作呢？拜资讯科技之赐，使得这种组织逐渐成真。未来的知识工人可能不会是一个拥有一份工作，固定到一个地方准时上下班的工人，而是一个拥有一份「工作目录」－－一张能作的工作的「菜单」，自已在市场上寻求买主的「小头家」。自六零年代以来，全美的营业单位自 1958年的一千零五十万个扩充成为1980年的一千六百八十万个，远远快过人口成长率，在九千六百万个家计单位中，六个美国家庭中就有一个是作「头家」的。这些企业单位中大多数是一、二人的小公司，九百万是一人公司，一百万是合夥事业，百分之七十是年营收在五万美金以下的小企业，有五百六十万家公司的办公室就在家伫。另外，美国在九零年代初己经有三百七十万的SOHO族，在八百七十万的兼差者中又有三分之一在家工作，到了本世纪末据估计，会有一千万至两千万人成为SOHO族。靠著网路串连他们的工作，自雇者与SOHO族成长速度惊人。过去的通讯科技以及未来的资讯科技，是找到他们、连络他们并整合他们的工具，网路化的组织最能适合他们的工作型态。
资讯化组织的第一个特色就是专业人才之交响乐团型组织的特质，为了满足知识工人的心声－－独立作业或工作外包，工作必须被重新设计，企业再造应运而生，要把过去过份细密的分工，只能在生产线上整合的工作设计，重新缝合在一起，使之成为个案型、适于外包的「整合型企业流程」。
企业再造工程与企业流程
九零年代兴起的企业再造工程，强调要把原本破破碎碎分散在各功能部门的企业流程重新整合起来，不止是因为整合的流程适于知识工人的工作需要，也是为了因应破碎而多变的市场，满足消费者多样又快变的需求，只有整合后的企业流程才能把消费者纳入生产流程中，从消费者下定单，到消费者获得满足，所有生产加服务变成一条鞭式，使顾客获得一对一量身订做，迅捷又全面的服务，提高顾客满足度。然而串连这个流程成为一条鞭者正是资讯科技，少了它，企业流程一定又是行销、研发、生产、会计、顾客服务各部门各自为政，断断续续难以一气呵成。
快变又不稳定的市场以及要求愈来愈多的消费者是促使企业再造的原因。在资讯社会中，不单是产品的生命短、变化多，企业组织的兴衰起落，也一样地多变，竞争已死，不是因为竞争不存在了，而是因为竞争无所不在，你不知道什么时候会在什么产业中出现劲敌，击败王安的，不是它生产小型电脑的死敌迪吉多或HP，而是一度被当作只是儿童游戏的苹果个人电脑。不同产业间不断产生各式各样联盟，新产品不断推陈出新，MCI国际电话公司和西北航空公司可以结盟相互促销，和信还可以找上太电联合起来抢食电讯自由化大饼，异业联合使得竞争规则全变，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敌人。产品渐渐变得无法规划，因为新产品来的太多、太快，且竞争产品不知从处何而来，消费者口味也变得太多元、太多变，以致无法事先把握。以美国纺织业为例，以往一款产品从规划、推销到□货要 66周，但配不上今天的快速脚步，结果有些产品三分之二会变成存货，要靠著折扣促销来出清。米利根公司因此改采「快速反应」的配销方式，经销商收到定单才电子邮寄给米利根公司，再马上下去制造，用快递寄给顾客，结果零售成本降低了13％，顾客也更加满足。
如何适应这样多元多变的市场？Toffler曾经在八零年代初描述未来的成衣业，可以由个人自行设计服装，再将设计图电传进入制衣工作坊的电脑之中，电脑则将设计图转成控制码，控制裁缝机器，剪裁出独一无二的个人风味。这时，分众生产可以细分而成「个人生产」，在成本上仍有竞争力，一个手工生产、因人订制的时代重新回来，只是这只「手」是电脑而不是人手。这就是Davidow与Malone在「虚拟企业」一书中所说的虚拟产品，因为产品已经不存在于真实之中，产品样本或由公司设计好放在电脑网路上，任由顾客挑，或由顾客自行设计，再由电脑网路传输给公司，接到定单，制造商才即时生产，即时快递产品到顾客手上。米利根公司的「快速反应」配销方式已经开始了制造虚拟产品的第一步，托佛勒的预言即将实现。虚拟产品的兴起是因为它最适合这个多变又快速的时代，当产品规划永远赶不上市场变化时，不再向顾客促销已生产好的产品，反其道而行，让顾客来参予产品规划，就成了最佳产品规划的方式。
快速反应模式，生产虚拟产品，要靠整合成一条鞭的企业流程，也要靠资讯科技力量，所以企业再造工程的另一同义词就是组织资讯化。举销售流程的再造工程为例，TACOBELL公司就是以一套有类于POS的系统连结了各分店与地区供给站，使得销售人员的销售情况可以即时被把握，而中心供货仓库则依即时情随时补货，在关键时点上支援前方的销售人员。联邦快递公司则同时改造了它的销售流程、顾客服务流程及货运监控流程，其关键在于两套电脑软体。一套被称为COSMOS的「顾客、营运、治理及服务资料库」，任何包裹只要在递送途中到一个转接点，一换手，包裹上的条码就被扫描一次，把行程输入电脑，以时时监控行程，好在错误发生之前就察觉。另一套软体是被称为PowerShip的客户端服务软体，装在顾客电脑内，可以自动印出标签、发票及计算运费，并连上COSMOS追踪客户自己包裹的运送行程。靠著 PowerShip，顾客可以自己上与联邦快递作交易，印出标签，追纵行程，并送出发票。如此一来，它一变顾客而成为联邦快递的一份子，不但帮助公司作品质管制，可以及时纠正错误，而且透过双向沟通，顾客十分放心，因此满足度大为提高。
靠著资讯科技，破碎的企业流程可以被缝合在一起，资讯化组织的第二特色就是以企业流程为工作设计，以执行流程的工作团队为组织单位，可以一条鞭地连续作业，以快速地满足顾客多样又多变的口味，迅捷地反应破碎又不稳的市场。
知识传播与治理
PeterDrucker 直言道出资讯社会的特色，就是知识成为最主要的经济资源，以往生产资源主要是土地、资本与劳力，而现在则主要是知识。以往的产业是劳力密集产业，要靠剥削劳工取得利润，或是资本密集产业，要靠大规模生产的规模经济获取利润，而今天，主要产业都是技术密集产业，只有知识创新才能赚到利润。以往的产业分类只有农矿业、制造业与服务业，如今已有学者加入第四个分类－－知识产业，而且估计此一产业占了美国全国生产总值的百分之五十三。后资本主义社会中，最主要的「资本」是知识，而不是金融资本，现在美国一年投资在知识累积的经费占了全国生产总值的百分之二十，而一年的资本累积则仅仅GNP的百分之五、六。
知识已然是最主要的生产工具，是企业羸得市场、累积财富的关键，美国近期新富的十亿级富豪中，十分之七是白手以知识起家的电脑软体业者，各领先企业如HP、 Intel、Microsoft、Netscape等等几乎都是因为知识技术领先而在相关产业中独领风骚。知识作为生产工具最大特质就是它是无限的。土地资源是固定的，用一分少一分，石油危机以来，人们终于发觉地球即将被开发殆尽了。劳力资源成长的极慢，在工业先进国内甚至是负成长。资本资源累积的虽然较快，也为我们带来今天的富裕社会，然而资本的创造也受到了人力、土地资源枯竭的限制，而且消费主义当道的先进国家内，资本累积率已低到GNP的百分之四、五而已。争夺这些有形资源都是零和游戏，我有则你无，你有则我无，所以竞争惨烈。然而知识资源却是可以无限复制的，在美国，半导体的知识使一屋子的真空管变成小小一片矽晶片，节省了99％矿产与资本，而相同的知识复制到台湾，也节省了99％的有形资源，却不会让美国有所损失。所以知识流传，相互学习、组织学习就成了创造资源，节省成本，组织取得竞争优势的关键。
一再鼓吹「学习型组织」的PeterSenge就指出，过去的治理哲学是围绕著如何低廉地开采资源，以降低成本为竞争关键，但未来的组织则置重点于如何治理人们的知识创造力。Intel的竞争策略就是不断地淘汰自己的产品，在386如日中天时却推出48386先降价再停产，48petium也受到相同待遇，不断地在CPU的CISC技术上自我超越，成为竞争厂商跨越不了的进入门槛。组织资讯化自然是为了提高资讯治理的效率，database之于资讯储存与搜寻，CMC之于人际沟通、资讯交换，群组CAD／CAM之于团队同步研发，专家系统之于经验与专业的相互支援，都是大量提高知识传播与治理的工具。在电脑网路普及的时代伫，知识的复制与传播可以十分便宜便利，组织的经济资源更可以便宜地被创造出来，而变得极为丰沛。
二、网络式组织之特质
一如工业时代的代表性组织是垂直整合、多部门、多功能的大型科层组织，资讯社会的代表性企业组织将是网络式组织更变为一时显学，为什么资讯社会的特质迫使许多产业的厂商纷纷「网络化」？下面我以既有的理论提出观察。
网络式组织的兴起
二十世纪开始于生产方式泰勒化的风潮中，此一风潮在五零年代达到了高峰，造就了大企业为主体的「治理资本主义」，至1977年，美国大企业的力量达于巅峰，五百大的销售加总可达全国国内生产毛额的百分之六十二。1982年，日本的十六大企业集团的销售相当全国生产总值66％的财货与服务，平均一个 keirtsu财团的核心企业有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的员工。毫无疑义地，二十世纪是大企业组织的天下，韦伯则认为科层制是现代经济理性的表现，美国知名社会学者Chandler则称其为一只看得见的手，在操控整个经济生活与经济秩序的运行。他认为随著市场范围的扩大，操控全国甚至全球的企业巨人应运而兴，企业向前整合与向后整合的结果带来多部门、多功能式组织，政经权力向跨国性大组织集中，而经理人则是新的「贵族阶级」，分享著组织权力扩充的辉煌战果。
然而曾几何时，肇因于消费环境的变迁，大量生产、大量消费时代为之结束，大型科层式组织也失去了它昔日的光彩。资讯社会劳动力的主流－－知识工人－－不同于蓝领工人，不再是整洁化一的普罗大众，他们追求个性化的消费，个性化的生活，这使得「消费个性化」在需求面上成为可能。Baudrillard直指出资讯社会的特质就是生产过剩而过度富裕，因富裕而使得人们追求消费多样化，人们的消费欲望中，实用价值已经落居次要地位，符号价值却日渐重要，大家追求的是「符号性消费」。生产者间的剧烈竞争使消费者主权得以高举，Baudrillard因此标示出新时代的消费行为的特色而直呼之为「消费社会」。消费者要求个性化消费，市场变得破碎而多变，大量生产、大量消费时代因之结束，适合大量生产方式的科层组织也因此随之式微。
大科层组织的没落在八零年代已见端倪，美国五百大的销售加总到了一九八九年只占全国国内生产毛额的百分之四十二，十二年间影响力下滑达16％。据美国经济学家JohnCase的研究，新高科技产业、未来产业竟是中小企业的天下，它们靠著策略结盟，合纵连横，形成网络，抢占新市场的见解，可归纳成下列数项：
首先，虚拟企业要建构顾客网络，因为它要顾客加入生产决策之中。Davidow与Malone指出虚拟产品是订作设计与即时运送，这或多或少已经是一种服务。美国策略规划协会的研究人员发现，产品品质不由设计与效率决定，而是由顾客的认知来决定，让顾客感到满足，产品服务的价值就高，所以和顾客建立良好的关系，既是服务，也能探知顾客的真实需求，作出高「品质」的产品，让顾客继续下单订作。
其二，虚拟企业要建构经销商网络，因为它要随时获得市场情的反馈。Davidow与Malone曾比较丰田与通用汽车的成败兴衰，发现市场资讯的取得决定了两者的胜败，而经销商在这伫面扮演了关键的角色。丰田把经销商当作伙伴，所以经销商会定期挨家挨户地拜访客户，随时探询客户的新需要，所以为丰田建立了市场讯息双向反馈的系统。而通用则把经销商当对手，经常让畅销车强搭滞销车一起配销，经销商才懒得为通用收集市场情呢。这说明了为什么丰田车能满足消费者的新需要，而通用却办不到。米利根公司的「快速反应」配销方式，经销商就是关键的一环，所以建立良好的经销商关系网络是构建虚拟企业的第一步。
其三，虚拟企业要让组织内部网络化，以增加生产的弹性。虚拟企业是雇用专精人才从事弹性生产的企业，所以一如WayneBaker所言，对待专精人才，控制不管用了，要授权他们才行，科层式治理把人当螺丝钉行不通了，要网络式组织把人当独立行动者才行。Davidow与Malone也引用相关研究告指出：「...建立弹性组织有几个前题。第一个前题是治理当局必须视公司为一个由人组成的网络组织。...弹性是人的作为。」「...人员整合制造的内涵，80％属文化层次，只有20％属科技层次。除非组织结构做好万全预备，否则整合作业成功的机会相当渺茫。」通用汽车失败的例子已经告诉我们，买一大堆机器人是无法弹性生产的，企业必须先有组织的重构与治理哲学的改造，才有弹性化的生产。
其四，虚拟企业要建构亲密的供给商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。定单一来，即时制造，需要即时供给的高品质零组件，这有赖与供给商的亲蜜关系，才能取得供给商的密切合作。Davidow与Malone就论及：「供给商排斥及时供给制度的原因之一是，他们担心一旦供给零尽件的品质或数量有问题，会遭到制造商的怪罪，另外他会也担心制造商把存货责任转移到供给商身上。为此，某些聪明的制造商想出一些方法，如资讯共享、提供练习机会，甚至投资供给商，以加强与供给商之间的关系。不消说，上述建立共同目标及共同参予产品开发的行动，是创造虚拟企业的先决条件。」
最后，虚拟企业要建构一张稳定的外包网络，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供给。Davidow与Malone指出：「虚拟企业比现有组织更稳定，更不易变动，这是因为合夥关系的本质。...简言之，就近处观察，虚拟企业就像变形虫一样，不断改变外形；从高处鸟瞰，虚拟企业就像一张牢固的网，经久耐用不说，更不会变形。」虚拟企业一方面要像变形虫，随时改变组合方式以适应特定需要，但另一方面，为了提供多样化产品，它又要维系一群外包供给商的关系，随时预备好，以便与他们结合，满足各式各样的客户需要。因此虚拟企业必须有一张坚稳的外包网。
虚拟企业要建立顾客网络，好让顾客加入生产决策，要建立经销商网络，以把握市场资讯与快速反应配销方式，要建立供给商网络，以保证即时而弹性的供货。此外更重要的是要建立内部组织网络，以御用知识工人执行弹性生产，知识工人或为独立外包商，或组成工作团队独立作业，都不是科层治理原则所能监督控制，取而代之的是网络治理方式。组织资讯化的企业再造工程，追根究底，企业流程与工作团队都需要组织网络化加以整合。新的分工方式需要新的整合方式，这新的整合方式就是网络化－－外部网络化以建构外包系统，内部亦网络化以御用知识工人。
知识性组织与网络化
除了弹性之外，知识的共享是网络式组织另一个竞争优势。技术合作原本就是公司间结成网络的重要原因，日本的「父母」公司往往会协助协力厂商改良生产方式，节省制造成本，研发新的技术。矽谷的策略联盟除了外包生产之外，也经常包涵了知识共享与技术互换。知识移转不像货物移转，不是一个我有你无的零和游戏，而可以让双方共同享有，是一个双赢策略。知识的交换可以节省大笔的研发费用，透过联盟，一家公司可以取得它的关键技术而不必投入大量资源，在技术密集产业内，对成本的节省尤其重要。但是技术又往往是商场决胜的关键，是企业刻意保护的资源，没有足够的信任又怎么敢保证大家会开诚布公精诚合作，而不是各怀鬼胎互偷技术呢？所以长期的商业互动建立起来的信任关系是知识共享的基础。
企管学者JosephBadaracco在「知识联盟」一书中强调知识可以分成两种，一种是可移动的知识，像是课本上的公式、设计的蓝图、专利或零组件。另一种是潜藏式的知识，像是一个人累积很多知识才有的「经验」，或一个工作团队经过长期互动而有的合作「模式」或决策「风格」，又或是更抽象的一个公司独有的「公司文化」。前者可以在市场上买的到，学校伫成套学来，或是自行模拟而得。后者则复杂许多，往往要靠长期互动中的时时观察、日日学习才能获得。创新发明不只需要前者，后者有时也扮演者关键的角色。所以依照Badaracco的见解，潜藏式知识的移转最好的方式就是依靠策略联盟。兼并亦是获得长期互动的一途，只是兼并的风险高，而且兼并过程有时会造成人员求去，团队解散，或公司文化遭破坏，破坏了这种潜藏式知识。
网络式组织除了让成员享有技术交流的好处外，也往往带来一个有利技术扩散的良好总体环境，造成一个地区常保技术领先优势。美国社会学家 MarkGranovetter就曾指出假如人与人的弱连带多，则讯息传播快速，反之一小群人假如自成团体，团体与团体间缺乏沟通桥梁，则讯息传递会处处障碍，传播不广。美国传播理论家EverettRogers也指出，新发明经常是在非正式的人际关系管道中流传，人际传播网络的结构会影响新发明获得采用的速度。网络式组织的相互连带往往提供了新技术流通的传播网络，使得相关专业的人们，跨公司而互相熟悉，不但在公司联合研发的过程中交换新知，在日常社交谈话之中也不经意地让新知扩散。美国矽谷的高科技，英国剑桥的软体产业，德国Baden-Wuerttemberg的工具机械就观察到矽谷因为公司间联盟带来丰沛的同业间人脉，使得矽谷同业间的社交生活十分活络，造成了一个知识相当开放的环境，一场公司演讲，往往当地的大学教授或研究人员一齐参予，反观波士顿128公路区，公司独立而保守，造成当地的社交活动以亲朋教友为主，话题自然是足球、篮球、东家长西家短，而不会是高科技的未来了。两地知识传播网络结构的不同，说明了为什么矽谷新知传播快速，市场敏锐度高，而128公路区却瞠乎落于其后了：808-82
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